Kuidas suurendada eksporditulu?

Kujutleme ennast ühe sellise ettevõtte strateegiakoosolekule. Ekspordikogemus on olemas, paaril välisturul on juba mitmeid kliente, korduvtellimused jooksevad ja tootearendus käib. Laua ümber on juhtkond ja võtmeisikud ning päevakorras on küsimus “kuidas suurendada eksporditulu”.

Arutelu on umbes selline:

“Meil on mitmeid häid kliente, kellelt tuleb rohkem tellimusi saada!”

“Kuidas sa kavatsed neilt rohkem tellimusi saada?”

“Peame ikka hinnaga alla tulema!”

“Kui müüjad oma tööd paremini teeks, ei peaks hinnas alla tulema.”

“Meil pole enam võimalik odavamalt toota.”

“Oleks küll, kui tellimused oleksid suuremad.”

“Tegelikult võiks hoopis samasuguseid kliente rohkem olla.”

“Meil on tootmises niigi kitsas käes.”

“Miks me ei võiks hoopis teise sektorisse uusi kliente püüdma minna.”

“Me peaks hoopis kallimaid tooteid müüma.”

Kordub üks ja sama muster: keegi pakub välja variandi, keegi leiab selles puudusi ja keegi arvab, et mõni muu võimalus on parem. Arutelu, et mitte öelda vaidlus, venib. Selgust ei teki, kindlust ei ole ja valikuid teha on keeruline.

Ettevõtte juht ütleb lõpuks, millise variandiga edasi töötatakse. Osad on rahul, osad kahtlevad, osad on kindlad, et see oli rumal mõte. Tagajärjeks on vähene usk strateegiasse ja see vähene pühendumine. See omakorda on vähese kasumlikkuse põhjuseks. The Economist Intelligence’i uuringu järgi jaotatakse ettevõtted kasumlikkuse järgi kolme rühma: liidrid, keskmikud ja sabassörkijad.

Kuidas aru saada, millised on eksporditulu suurendamise peamised hoovad? Võti on juhtimisarvestuses – need on samad, mis tulude käiturid (revenue drivers). Mõõdetavad tulemused, mille abil on võimalik välja arvutada eksporditulu.

Esimene probleem, mis eelkirjeldatud arutelust nähtub, on see, et läbisegi arutatakse nii tulemusi (suuremad tellimused), nende saavutamiseks vajalikke tegevusi (aktiivsem müügitöö) kui ka eeldusi (odavam hind) või arendusi (suurem tootmismaht). Sellest keerukusest läbinärimiseks on vaja esmalt luua selgus, kuidas kõik väljapakutud eesmärgid, tegevused ja arendused omavahel seotud on. Alustada tuleb üldisest eesmärgist “suurenda eksporditulu”.

Diskussioonist joonistuvad välja peamised võimalused eksporditulude kasvatamiseks. Juhtimisarvestuse keeles on eksporditulu käiturid:

– Suurenda ekspordi sihtriikide arvu

– Suurenda sektorite valikut (arvu sihtriikides)

– Saa rohkem kliente (sektoris)

– See rohkem tellimusi (kliendi kohta)

– Saa suuremaid tellimusi (samalt kliendilt)

– Müü kallimaid tooteid (samale kliendile)

Visualiseerime need võimalused, kasutades eesmärgipuu meetodit. Et olla kindlad, kas me oleme käiturid õigesti määratlenud, tuleb kontrollida, kas saame müüdikute kaudu välja arvutada eksporditulu.

Järgmiseks peame aru saama, kuidas diskussioonis väljapakutud tegevused ja arendused omavahel seotud on. Joonisel toodud pilti on võimalik teha täpsemaks nii laiuses, lisades näiteks “suurenda tulu koduturult” või “vähenda kulusid” kui sügavuses, tuvastades näiteks, mida on vaja teha selleks, et arendada keerukamaid tooteid. Kuid see on juba järgmiste artiklite teema.

Pöördume tagasi vaidluse juurde ja proovime otsusele jõuda kõige üldisemal tasemel: milliste käiturite abil eksporditulu suurendada?

Käiturid on nagu hoovad tuluteenimise masinavärgi juhtimiseks. Mõned hoovad omavad võimsusele suurt, mõned väikest mõju. Osad masinad on väga tundlikud kütuse kvaliteedi suhtes, teised aga näiteks süüte täpsuse suhtes. Õigete hoobade valikul on kaks põhimõttelist äärmust:

Esiteks kaalutlev, ratsionaalne otsustamine, kus kõik valikud arvutatakse välja.

Teiseks vaistlik, intuitiivne otsustamine, kus valikud tehakse kõhutunde pealt.

Tegelikkuses kasutatakse alati mingit vahepealset varianti – mingid valikud tehakse numbrite pealt, mingid lihtsalt puusalt. Jamad tekivad siis, kui otsustamise stiilides puudub järjekindlus – näiteks osad riigid valitakse välja põhjaliku turu-uuringu, teised aga arhitektuursel meetodil ehk laest võetud numbrite alusel.

Mõni aeg tagasi oli mul põnev võimalus koos mitme oma hea kolleegiga Tartu Ülikoolist uurida, kuidas juhid otsuseid langetavad. Ülalnimetatud kaks stiili on selle uuringu tulemustest pärit. Põnev õppetund oli näiteks see, kuidas otsustada: kas otsustada kaalutlevalt või vaistlikult.

Pole kahtlust, et strateegilised otsused on olulised. Seega tuleb järgmiseks aru saada, kas strateegilised otsused on kontrollitavad ehk otsused on tegija kontrolli all. Karm tõde on see, et tegelikult ei ole. Strateegia ei ole male, kus on lõplik arv käike. Mõjureid, tegijaid ja määramatust on palju. Loomulikult püüame seda määramatust vähendada, hankides fakte, tehes uuringud ja analüüse, mängides läbi stsenaariume.

Selles näites võiks igale valikule teha tasuvusanalüüsi. Kui riike on kümme, igas riigis on valida keskmiselt kolm segmenti, igale segmendile on pakkuda kolm toodet või igasse segmenti saaks arendada kaks uut toodet, on valikute arv, mis tuleb läbi töötada 10×3×(3+2) = 150.

Ilmselt ei ole kellelgi (v.a Google) piisavalt aega ja ressurssi, et kõike välja arvutada. See tähendab, et meil on vaja endalt küsida, kas me oleme strateegiliste otsuste tegemise mõttes algajad või eksperdid? Kui algajad, siis tuleks kasutada kaalutlevat otsustamist, aga selleks ei ole piisavalt aega. Tundub surnud ringina?

Otsustamise ja intuitsiooni uurijad tõdevad, et intuitiivne otsustamine on tõenäolisem algajate ja ekspertide seas ning mõõduka kogemustepagasi korral kiputakse eelistama kaalutlemist. Seejuures kasutavad algajad ja eksperdid erinevaid kognitiivseid skeeme. Algajad tuginevad parema puudusel universaalsetele skeemidele, mille sobivus antud ülesandele on küsitav, kuigi mitte välistatud. Eksperdid rakendavad pikaajalisel otsustamisel akumuleerunud ülesande-spetsiifilisi skeeme, mis võivad olla märksa efektiivsed.

Intuitsiooni uurijad on seisukohal, et parimaid tulemusi annab valdkonnaspetsiifiliste heuristikute ja teiste kognitiivsete skeemide rakendamine. Selliste skeemide omandamine eeldab pikaajalist kogemust ja kompetentsust antud valdkonnas. Seega on tõenäolisemalt kvaliteetsed sellised otsused, mille on langetanud vastava valdkonna ekspert. Suurema kogemustepagasiga otsustajate kognitiivsed skeemid on terviklikud ja valdkonnapõhised, mis võimaldabki intuitsiooni rakendamisest kasu saada. Olen paljude strateegiaprojektide puhul täheldanud, et 80–90% tööst kulutatakse sellise info kogumisele ja kirjapanemisele, mille kohta ettevõtte võtmeisikud kehitavad õlgu, sest see oli niikuinii teada.

Sellest saab teha olulise järelduse: kui ettevõtte võtmeisikud on piisavalt kompetentsed, on võimalik strateegiaprotsessis andmete dokumenteerimise protsess vahele jätta ja asuda kohe otsustama. Kuidas kontrollida kompetentsi? Tuleb küsida, kas võtmeisik on enda hinnangul pädev valiku tegemisel kaasa rääkima. Enamasti on ja vahel ei ole, kuid alati on ettevõttes piisavalt kompetentsi, et otsustada, kuhu poole valikud kalduvad.

Võtame sellesama eksporditulude suurendamise näite. Kaalutleva otsustamisega oleks vaja läbi mängida 150 erinevat valikut. Et töömahtu vähendada, oleks vaja aru saada, millisesse suunda valikud kalduvad, millest alustada ja mida välistada.

*Hoobade liigutamine tähendab ressursi panustamist – näiteks tööaja või raha investeerimist;

*Hoobade mõju tulemusele on erinev – panustades ühe hoova liigutamisele sama ressursi oluliselt suurema või väiksema muudatuse tulemuses;

*Igal asjatundjal on piiratud kogus panuseid;

*Igaüks otsustab oma paremal äranägemisel, milline on iga hoova mõju tulemusele;

*Igaüks jagab oma panused hoobade vahel nii, et saavutada maksimaalne tulemus;

*Kui kõik hoovad on võrdmõjusad, jagad panused võrdselt;

*Kui mõni hoob ei oma mingit mõju, ei pane sinna panust.

Kasutasin seda meetodit strateegia “Eesti Tööstus 2030” kokkuvõtte tegemisel. Lõpukoosolekul osales mitukümmend inimest, selleks, et jõuda ühisele arusaamale, milliste hoobade abil Eesti majanduse eksporditulusid tervikuna suurendada, kulus vähem kui 10 minutit.

Kui panused on tehtud, on kohe selge, milliste variantidega tuleks edasi tegeleda – tootearendus on teistest ülekaalukalt suurema mõjuga.

Tegutsevate ettevõtete suurim needus on kompetentsus – igale ettepanekule leitakse kümnete kaupa nii poolt- kui vastuargumente. Väljapääsuks vaidlustest tee töö kahes osas.

1. Kogu kokku kõikide võtmeisikute kõik “mida teha” ettepanekud ja visualiseeri need omavahelistes seostes eesmärgipuuna.

2. Lase kõikidel võtmeisikutel hinnata kõiki ettepanekuid mõju järgi ning jäta sõelale suurima mõjuga ettepanekud.