Helen Klettenberg: protsesse ei tohi jätta ühe töötaja luua ja juhi allkirjastada

Protsessid ümbritsevad meid kõikjal - iga töötaja tööpäeva on valdkonnast sõltumata võimalik protsessideks lahti joonistada. Ettevõtte töötajad võivad raisata ligikaudu 20% oma tööajast, tehes dubleerivaid tegevusi, mida ei ole kirjeldatud üheski protseduuris.

Kõige halvem on teha eesmärgistamata tegevusi, mõistmata, miks mingit tegevust tehakse või mis on selle tegevuse väärtus. Ka juhtimisega on keeruline tegeleda, kui pimedaid nurki liiga palju on. Selge on see, et kõiki juhtumeid ja olukordi ei ole võimalik ega mõistlik protsessina kirjeldada, kuid tegevuste ideaalne teekond peaks olema kõigile juhtidele ja töötajatele üheselt arusaadav. See mitte ainult ei lihtsusta igapäevatööd, vaid tõstab ka töö kvaliteeti ja rahulolu ning aitab luua organisatsioonist tervikvaate ja vältida olukorda, kus iga väljaliikuv töötaja viib endaga kaasa ka senise parima praktika.

Ükski protsess ei ole ületähtsustatud, aga leidub siiski neid protsesse, mille käsitlemisel tasuks läheneda erinevalt ja kaaluda, kui sügavale detailidesse kaevuda. Sarnaselt juhtimisega saab ka protsessides eristada transformatiivseid ja transaktsionaalseid protsesse. Lihtsamalt öeldes on olemas protsessid, mis on pigem loomingulisemad ja vähem reguleeritud, ning protsessid, mis on vägagi standardiseeritud ja toimivad kindlate reeglite alusel.

Näiteks juhtimist käsitletakse tihti loomingulise protsessina, mistõttu tundub, et seda on tegevustena üldse keeruline kirjeldada. Siiski tasub seda teha, sest ka juhtimise andmestik on oluline - kasvõi selleks, et hinnata ühtlast juhtimisvõimekust. Vastandina keskendutakse süvitsi pigem transaktsionaalsete protsesside kaardistamisele, mis on näiteks erinevad tootmisprotsessid, mille detailidesse on võimalik vägagi süvitsi kaevuda, et paika panna väiksemadki kriteeriumid, et protsess üldse toimida saaks.

Siinkohal ei ole olemas vale lähenemist, sest protsessidega tegeldes tuleb sättida fookust vastavalt eesmärgile, miks üldse protsessidega tegeletakse. Parima tulemuse annab siiski organisatsiooni tervikvaate loomine, arvestades sealjuures kõiki organisatsiooni protsesse: alates strateegilisest juhtimisest ja lõpetades detailsete ülevaadetega mõnes tootekvaliteedi hindamise etapis.

Oluline on mõista, et vaid protsesside defineerimisega organisatsiooni probleeme ei lahendata ja selleks on vaja laialdasemat ehk terviklikku protsessijuhtimist, mis hõlmab lisaks protsesside kaardistamisele ka erinevaid parendamise tööriistu ja eestvedamist. Protsessipõhine juhtimine on eelkõige mõtteviis, mis tähendab püüet mõista, mis organisatsioonis tervikuna toimub, ja kasutada seda teadmist selliste otsuste vastuvõtmisel, mis aitavad ettevõtte toimimist parandada.

Protsessidega tegelemine toob laialdasemat kasu, kui vaadata seda läbi 4-etapilise tsükli ja pideva parendamise põhimõtte: planeeri, vii ellu, hinda vastavust ja parenda. Seega on alguses oluline mõista hetkeseisu ja planeerida protsesside kaardistamine ning luua vaade, millistest protsessidest organisatsioon üldse koosneb, ja seada järgmised fookused, mis valdkondadesse ja millise detailsusega siseneda.

Protsesside kaardistamine ehk modelleerimine aitab kokku leppida protsessi elluviimise detailides ja ressurssides, lisaks tuvastada eesmärgid, mõõdikud ja seotud osapooled ning vaadelda protsessi läbi riskide ja võimaluste analüüsimise.

Protsesside modelleerimine on väärtuslik tööriist, sest organisatsiooni pimedate külgede mõistmine aitab paremini mõista operatsioonide üldist toimimist, mis omakorda viib suurenenud efektiivsustaseme ja paranenud produktiivsuseni. See aitab tuvastada pudelikaelad, raiskamised ja parendusvõimalused.

Kui olemas on ülevaade, kuidas organisatsioon toimib, on lihtsam ka tähelepanu ja muutusi vajavaid probleemkohti esile tõsta. Seejuures on võimalik kogu andmestik enda kasuks tööle panna ehk protsesside kaardistamine loobki andmestiku, millega ettevõtte toimimist parendama hakata. Protsesside kogumit ja andmestikku analüüsides saame hinnata protsesside vastavust osapoolte ootustele, eesmärkidele ja välistele nõuetele. Samuti saame tuvastada olulisemaid puudejääke ja siit algab parendusteekond, kus saame tegeleda protsesside ümberkujundamise, optimeerimise ja järjepideva parendamisega.

Kuni protsessid on ühe töötaja luua ja juhtide allkirjastada, ei saa rääkida ka protsessijuhtimisest ja selle kasust, aga paraku on see endiselt reaalsus. Sellise lähenemisega peale kunstlike kokkulepete, kohustuste ja vastutuste midagi muud kätte ei saa. Seega tasub ümber hinnata eesmärk, miks organisatsioonis protsesside defineerimise ja kaardistamisega tegeletakse - tulemuslikkuse saavutamiseks peab see olema enamat kui bürokraatia tootmine ja vastutuste jagamine.