Helen Hilkja: muutuste juhtimises jääb suurepärasest projektijuhtimisest väheks, vaja on enamat

Eri tasandite juhtidele on muutuste juhtimine justkui üks osa tööst. Mõni juht teeb seda edukamalt kui teine ja mõni muutus on lihtsam kui teine. Panused on kõrged, sest iga muutus mõjutab väiksemal või suuremal määral organisatsiooni protsesside toimimist ja efektiivsust. Vastavalt on kõrgem ka muutuste juhtimisest tulenev stress.

Mis on edukas muutuste juhtimise võtmeks? On see ettenägelikkus, läbimõeldud kommunikatsioon, ettevõtte protsesside detailsuseni mõistmine või midagi muud?

Kõigepealt tuleb mõista, millistest etappidest koosneb muutuste juhtimine ja nende edukas elluviimine. Muutuste juhtimine koosneb üldjuhul neljast etapist.

Muutuse eel on esmajoones vaja endalt küsida, miks on see konkreetne muutus vajalik ja mis selle tulemusel paremaks või halvemaks muutub. Olulise tähtsusega on muutuse vajalikkuse teadvustamine ja mõistmine, kuidas see mõjutab ettevõtte protsesse.

Tihti on just muutuse ja protsesside toimimise suhestumine aspekt, mida analüüsitakse alles pärast muutuse tegemist. Sellest tulenevalt on töötajatel vaja kiiresti uues olukorras kohaneda, sealjuures mõistmata, kuidas muutused tema tööülesandeid reaalselt mõjutada võivad.

Kui ettevõttel on selge ülevaade oma protsesside tasanditest ja nende omavahelistest jätketest, on ka muutusi lihtsam ellu viia. Siis ei ole vaja karta, et mõni kriitilise tähtsusega detail arvestamata jääb. Oluline on mõista hetkeseisu ja see võimalikult detailselt kaardistada ning sellele tuginedes luua tulevikuvaade.

Oluline on mõista, mis on muutuse kasu ja oodatav tulemus. Enda jaoks tuleb lahti mõtestada ka muutuse ulatus ehk milliseid protsesse ja osapooli see hõlmab.

Muutuse vajalikkuse analüüsimine hõlmab ka riskianalüüsi. Riskide ja võimaluste hindamine tagab selle, et muutus ei mõjutaks negatiivselt organisatsiooni äriliste eesmärkide saavutamist.

Riskide analüüsimisel tasub mõelda sellele, kui suurt osa organisatsiooni tööst kavandatav muutus mõjutab ning kas samasugust muutust on ka varem proovitud juurutada ja milline oli muutuse edukus siis. Kui plaan A ei toimi, kas on olemas ka plaan B? Kas muutuse juurutamiseks on vajalik mõne protsessi katkestamine ja millisel määral mõjutab see ettevõtte igapäevaseid toiminguid ja tulemuslikkust?

Muutuste riskide hindamiseks on olemas erinevaid käepäraseid tööriistu, et välja arvutada muutuse konkreetne riskiaste. Kindlasti ei tohi unustada ka muutuse teisi näitajaid - kulu versus tulu. Sellele järgneb kas muutuse aktsepteerimine või tagasilükkamine ning otsuse põhjendamine.

Kui muutus osutub pärast analüüsimist endiselt vajalikuks, tuleb hakata tegelema muutuse juurutamisega. Arvestada tuleb ka kõikide mõjutatavate protsesside ja osapooltega. Muutuse juurutamiseks peab olema selge protsess, kuidas edasi liigutakse.

Ebaselgus tekitab töötajates veelgi suuremat ebakindlust kui muutus ise. Juurutamine peab algama kindlasti muutuse vajalikkuse presenteerimise ja kommunikeerimisega.

Kommunikatsiooni peetakse tihti muutuse juhtimise kõige olulisemaks osaks. Selle üks eesmärke on tõsta teadlikkust muutuse vajalikkusest ja sellest, miks on otsustatud muutus ellu viia. Töötajad tahavad mõista muutuse põhjuseid ja riske, kui muutust ellu ei viida. See teadlikkus on vaja nende töötajateni, kes on muutustega seotud.

Seejärel on oluline esitleda muutuse pikaajalist visiooni, kuhu organisatsioon liikuma peab ja kuidas seda tehakse. Siit rullub lahti järgmine väljakutse: kuidas muuta väljapakutud lahendust osapooltele lihtsamini aktsepteeritavaks? Alustuseks tuleb tõsta osaliste teadlikkust niipalju kui võimalik, teha ka puust ja punaseks, mis praeguses olukorras toimib ja mis mitte. Väljapakutud lahendust tuleb muuta osapooltele atraktiivseks ja kommunikeerida tuleb pakutud lahenduse kasulikkust. Kui muutuse vajalikkuse osas on ühisele arusaamisele jõutud ja muutus on aktsepteeritud, tuleb veenduda, et meeskonnal on olemas vajalikud oskused muutustega kaasa tulemiseks.

Osalistele tuleb tagada väljaõpe, et muutus edukalt ja jätkusuutlikult ellu viia. Muutus tuleb ellu viia etappide kaupa, alustama peaks tasa ja targu. Ära vii muutusi ellu jõuga ja koheselt suurel määral. Kindlasti tuleb muutusesse kaasata kõik vajalikud osapooled ja oma meeskonda tunnustada.

Ka muutuse juhtimise protsess tugineb tegelikult pideva parendamise põhimõtetele. Seal on oma osa planeerimisel ja elluviimisel, aga ka tulemuslikkuse hindamisel, tagasisidestamisel ja parendusmeetmete rakendamisel. Selleks on oluline omada ülevaadet muutuse juurutamise edukusest, hinnata protsesside toimimist ja tulemuste saavutamist. Vajadusel tuleb eesmärke korrigeerida.

Oluline on anda muutuse edukuse osas meeskonnale tagasisidet ja vajaduselt rakendada toetavaid meetmeid või korrigeerida protsesse.

Miks mõned muutused õnnestuvad ja teised mitte? Paljude organisatsioonidega koostööd tehes olen vaadelnud mitmeid muutusi eri tasanditel. Olen jõudnud järeldusele, et muutuste juhtimise edukus sõltub aina enam sellest, kui hästi mõistetakse organisatsiooni protsesse ja terviklikku toimimist.

Muutuse edukuse võti ei peitu ainult edukas kommunikatsioonis ega suurepärases projektijuhtimises. Edu võti peitub tegevustes, mis puudutavad muutust kui tervikut, hõlmates kõiki eelpool mainitud etappe.