Eelis: tarneahela- ja kvaliteedijuhtimise ühendus

Globaalses konkurentsis ei võistle omavahel juba ammu ettevõtted, vaid tarneahelad. Seetõttu püüavad ettevõtted integreerida omavahel nii terviklikku kvaliteedijuhtimist kui ka tarneahelate juhtimist.

Edukus sõltub paljudest asjaoludestTipptasemel kvaliteedi saavutamiseks ei piisa vaid tõhusast kontrollisüsteemist. Kvaliteet tuleb tootesse sisse ehitada, alustades kliendivajaduste tundmaõppimisest ja tulevikuvajaduste aimamisest ning disainist ja pidades järjest enam silmas ka ühiskonna ja teiste huvipoolte ootusi ning vajadusi. Viimastel aastatel räägitakse palju ja püütakse ka Eestis rakendada horisontaalset, protsessiloogikast lähtuvat juhtimist, mis keskendub vaid väärtust loovatele tegevustele. See eeldab ka mõtlemise muutmist, loobumist traditsioonilisest funktsionaalsest lähenemisest ja isoleeritud “silotornide” juhtimisest. Ettevõtte siseste müüride lõhkumise vajadustest rääkis juba kaasaegse kvaliteedijuhtimise üks aluspanija W. Edwards Deming.

Erinevate juhtimismeetodite süstemaatiline ja otstarbekas kasutamine aitab kaasa ettevõtte juhtimiskvaliteedi tõusule, kuid tavapäraselt piirdub see vaid ühe organisatsiooni või mõne selle osaga. Lõpptarbijani jõudev toode läbib aga järjest keerukamaid tarneahelaid ja võrgustikke, mille iga osa kujundab ja mõjutab toote kvaliteeti. Ei ole piisav, et ühes või ka mitmes ettevõttes on asjad paigas – lõpptoote kvaliteedi taseme määrab ahela nõrgim lüli. Probleemid tekivad tavaliselt üleminekukohtades – seda ühe ettevõtte sees, aga eriti organisatsioonide vahel. Kvaliteetse tulemuse saavutamisel on kriitilise tähtsusega kogu ahela sujuv ja koordineeritud toimimine. See on ainuvõimalik koostöös, kuna tarneahelas ei ole võimalik kasutada käsuliine ega kontrolli- ja sunnisüsteemi. Tarneahela kvaliteedi kriitiline edutegur on strateegiline partnerlus ja koostöö kõigi huvipoolte vahel, sarnastest printsiipidest lähtumine ning kokkulepetest kinnipidamine.

Terviklik kvaliteedijuhtimineTervikliku kvaliteedijuhtimise (TQM – total quality management) sageli abstraktseks jäänud  põhimõtted on konkreetse vormi saanud juhtimiskvaliteedi raamistikes ehk täiuslikkusmudelites. Maailmas tuntuim on USA Baldrige Performance Excellence Framework, Euroopas (ja ka Eestis) on enim kasutatav EFQM Excellence Model. Need mudelid kirjeldavad ideaalse organisatsiooni toimimist, kujutades endast TQMi väärtuste ja tegevuspõhimõtete kogumit ning rakendamiseks loodud kriteeriumite süsteemi. Mudeleid saab kasutada nii strateegilise planeerimise tööriistana, parimate praktikate väljaselgitamise ja võrdlusalusena, eneseanalüüsi ja prioriteetide seadmise vahendina, kui ka juhtimiskvaliteedi küpsuse hindamise ja diagnostikavahendina. Mudeli oluline osa põhineb klassikalisel PDCA (plan-do-check-act – planeeri-teosta-kontrolli-tegutse) tsüklil ehk Deming’i ringil põhineval RADAR juhtimiskvaliteedi taseme hindamissüsteemil. Sõltumatu hinnangu ja tagasiside saamiseks saab kasutada ka välishindajaid ehk assessoreid ning soovi korral taotleda ka rahvusvahelist tunnustust. Mudeli põhiväärtus seisneb süsteemses lähenemises ettevõtte diagnostikale ja vormisoleku hindamiseks. See aitab välja selgitada tugevused ja parendusvõimalused, fookustada tähelepanu ja leida üles tegevused, mille abil on võimalik saavutada vähima pingutusega maksimaalne tulemus.

Kuigi täiuslikkusmudelid sisaldavad kriteeriume, millest osa on otseselt seotud tarnijate, protsesside ja klientidega, on nad loodud üksikute organisatsioonide arendamise tööriistaks. EFQMi täiuslikkusmudel väidab, et suurepärased organisatsioonid planeerivad ja juhivad suhteid väliste partnerite ja tarnijatega ning sisemisi ressursse oma strateegia ja poliitikate toetamiseks ning protsesside efektiivseks toimimiseks. Nad tagavad oma keskkonna- ja ühiskonnamõjude mõjusa juhtimise.

Kui ettevõttesiseste müüride lammutamise ideed laiendada organisatsioonidevahelistele müüridele, siis oleks võimalik ära kasutada kogu kvaliteedipotentsiaal. Kaasates nii kliente, tarnijaid kui ka teisi huvipooli strateegiliste partneritena ühise eesmärgi nimel kogu tarneahelas koostööd tegema, tekiks võidan-võidan mõtteviisi tulemusel sünergia. See mõjub positiivselt kõigi tarne­ahela osapoolte konkurentsivõimele, mõjudes positiivselt nii kvaliteedile (kõrgem kliendirahulolu), kuludele (raiskamise elimineerimine) kui ka ajale (kiirus ja tarnetäpsus).

 

MIS ON MIS

8 juhtimiskvaliteedi printsiipi (EFQM täiuslikkusmudel)

Klientidele lisandväärtuse loomine tuleviku loomine võimekuse arendamine ja innovatsiooni soodustamine, inspirieeriv ja vastutustundlik  eestvedamine (kiire ja paindlik ehk väle ja sale) juhtimine talendi abil edu saavutamine tulemuste saavutamine ja hoidmine

Jätkusuutliku

Organisatsiooni

Loovuse

Visiooniga

Agiilne

Inimeste

Väljapaistvate

 

PANE TÄHELE

Mida teevad suurepärased organisatsioonid edukate tarnijasuhete juhtimiseks

Segmenteerivad oma partnereid ja tarnijaid, juhindudes organisatsiooni strateegiast, ning loovad efektiivseks koostööks poliitikad ja protsessid.

Loovad partnerite ja tarnijatega vastastikul usaldusel, austusel ja avatusel põhinevaid pikaajalisi suhteid.

Tagavad, et nende partnerid ja tarnijad tegutsevad kooskõlas organisatsiooni strateegiate ja väärtustega.

Loovad asjakohaseid võrgustikke, mis võimaldavad kindlaks määrata potentsiaalseid partnerlusi tugevdamaks oma suutlikkust ja huvipooltele väärtuse loomise võimekust.

Teevad partneritega koostööd vastastikuse kasu ja huvipooltele suurema väärtuse loomise eesmärgil, toetades üksteist ressursside ja teadmusega.

Juhivad “end to end” protsesse, sealhulgas protsesse, mis ületavad organisatsiooni piire.

Püüdlevad innovatsiooni ja klientidele väärtuse loomise poole, kaasates vajadusel huvipooli uute ja innovaatiliste toodete ja teenuste arendusse.

Kasutavad turu-uuringuid, kliendiküsitlusi ja teisi tagasiside vorme toote- ja teenuseportfellis vajalike muudatuste kindlakstegemiseks. Arendavad oma portfooliot olemasolevate ja potentsiaalsete klientide muutuvatele vajadustele vastavalt.

Kavandavad oma toote- ja teenuste portfelli ning haldavad aktiivselt toote kogu elutsüklit vastutustundlikul moel.

 

Eesti juhtidel raske mõista kvaliteedijuhtimist tarneahelasTallinna Tehnikaülikooli logistikainstituudis tehtud magistritöös selgus, et kvaliteedijuhtimine tarneahelas on Eesti ettevõtete juhtidele raskesti mõistetav teema.

Tänavu kevadel viis TTÜ logistikainstituudis Age Laanemets oma magistritöös “Kvaliteedijuhtimine tarneahelates” läbi uuringu Eesti üle 5aastaste ettevõtete hulgas. Tulemused näitasid, et kvaliteedijuhtimine tarneahelates on ka juba jätkusuutlikkust tõestanud ettevõtetes juhtimisotsuseid vastu võtvatele isikutele võõras ning kohati raskesti mõistetav teema. Laanemets tõi välja 4 olulisemat probleemset teemat.

1. Üldine juhtimisvõimekus. Juhtimisele ei läheneta terviklikult, strateegiline juhtimine (planeerimine) ja strateegilised partnerlussuhted on nõrgad. Vähesel määral tegeletakse standardipõhise vastavushindamisega. Täiuslikkusmudelitest ei ole teadlikud (või ei kavatse kasutada) 88% vastajatest, kuigi ligi pooled (47%) soovisid teada saada, kuhu oma ettevõttes suunata parendustegevuste fookus. Ei nähta seost vastavus- või enesehindamise ja parendusvõimaluste kindlakstegemise vahel. Pidev parendamine ja võrdlusanalüüs on üldiselt olulised (nt lean’i põhimõtteid kasutab või kavatseb kasutada 45% vastajatest), kuid sellega tegelemine ei ole seotud ühtsesse juhtimisraamistikku, tulemusi ei mõõdeta. Strateegilist juhtimist kasutab 46% vastanutest.

2. Kliendikesksus. Valdavat osa ettevõtetest juhitakse väga kliendikeskselt. Kliendikeskne mõtteviis on enim väärtustatud juhtimispõhimõte 45% uuringus osaleja jaoks. Klientide rahulolu ja lojaalsus on tähtsam kui äripartnerite või töötajate lojaalsus. Enim mõõdetakse klientidega seonduvat – 78% toote/teenuse kvaliteeti ning 76% kliendi rahulolu. Vaid 10% küsitletute jaoks on oluline kõikide tarneahela liikmete rahulolu saavutamine, kuigi strateegilisi partnerlussuhteid praktiseerib 54% küsitletutest.

3. Kvaliteet. Toote/teenuse kvaliteeti väärtustatakse enam kui ettevõtte juhtimise kvaliteeti. Teadlikkus protsessijuhtimise tööriistadest on vähene, enese- ja/või vastavushindamise meetodeid ei tunta, väärtustata ega seostata tervikliku juhtimisega. 49% vastanutest hindab oma konkurentsivõimet eelkõige turuosa põhjal, 39% peamiselt kvaliteedi alusel.

4. Inimene. Kõige väljakutsuvamaks juhtimispõhimõtteks valiti “Inimeste talendi abil edu saavutamine”. Organisatsioonilist teadmust ei juhita ja seda ei peeta oluliseks. Lisaks põhjustavad EFQMi mudeli põhiprintsiipide järgimisel kõige enam raskusi ettevõtte sotsiaalne vastutus, agiilne ehk väle juhtimine, loovuse ja innovatsiooni soodustamine, visiooniga, inspireeriv ja vastutustundlik eestvedamine ning õnnestumine.

 

Tarneahela auditeerimisest ja ostustrateegiatest kuuleb lähemalt tänavusel Logistika Aastakonverentsil (18. november) ja Ostujuhtimise Aastakonverentsil (19. novembril).

Autor: Tiia Tammaru