Madalas tootlikkuses peitub majanduskasvu pudelikael

Kodumaised õppeasutused ei taga piisavat kaasaegset tootmisjuhtimise taset oma õppeprogrammides ja ilmselt oleks ka liigne loota, et ülikoolid oleksid Eestis tootmiskorralduse osas teerajajad.  Võrreldes pikaajaliste traditsioonidega tööstusmaadega on Eesti kogemus tööstusvallas oluliselt tagasihoidlikum ja see on peamine põhjus miks haridus ei taga selles vallas tänapäevastele vajadustele vastavaid spetsialiste.

Eesti ettevõtete edusammud tootmisjuhtimise arendamisel rajanevad seni peamiselt välisomanike imporditud teadmistel. Kohalikul alustaval ettevõttel on oluliselt keerulisem. Üheks võimaluseks on väliste konsultantide kaasamine, kuid see jääb tihti raha ja teadmiste nappusel tegemata. Siiski on sageli nii, et väliste nõustajate palkamisse investeeritud raha tuleb uute meetodite kasutuselevõtu ja efektiivsuse tõusu kaudu hiljem ettevõttele mitmekordselt tagasi.

Oleme  Kalevi kommivabrikus tegelenud tootmise efektiivsuse ja tootmisjuhtimise küsimustega viimastel aastatel väga intensiivselt ja julgen väita, et tõusnud selles osas Eestis esirinda. Kalevis on näiteks käesoleva aasta jooksul tootmisefektiivsus tõusnud 30%, mis näitab, et meie valitud meetodid peavad paika.

Üheks heaks ning tulemuslikuks näiteks on Kalevis rakendanud nn “24 tunni juhtimise” printsiip. See on ellu kutsutud protsess, mille käigus võrdleme igal hommikul möödunud ööpäeva tulemusi püstitatud eesmärkidega ja lahendame kõrvalekalded. Samuti paneme paika järgmise ööpäeva plaanid kõikidel operatsioonide juhtimise tasanditel.

Järgmisena küsitakse tavaliselt, et millal siis tööd tehakse, kui pidevalt on koosolekud? Oleme korraldanud nii, et koosolekud on lühikesed, ca 20-minutilised, ning viiakse läbi efektiivselt ja mis kõige olulisem – tehakse otsuseid. Seega ühiselt koosoldud 20 minutit on üldjuhul ka väga produktiivne tööaeg.

Tootmisefektiivsuse tõstmine on iga tootmisjuhi üks peamisi ülesandeid. Ilma tootmisprotsesse pisiasjadeni tundmata on üsna raske efektiivsust parandada nii, et see oleks jätkusuutlik ja muudatused pikaajalise iseloomuga. Ehk nagu inglased ütlevad – devil sits in details (saatan peitub pisiasjades).

Efektiivsuse parandamise üks esimesi tegevusi on olemasoleva olukorra kaardistus. Saamaks aru seadmete ja tööjõu kasutuse efektiivsusest, tuleb ära kaardistada kõik operatsioonid iga üksiku töötaja tegevusteni vahetuse või tööpäeva jooksul. Saadud andmeid hiljem töölõikude kaupa analüüsides leiame, et sageli on nn väärtust loov aeg lühem kui tööpäeva kestus. Efektiivsuse tõstmise võti väärtust loova tööaja pikendamises ju põhiliselt seisnebki.  Kasuliku tööaja suurendamise eelduseks on töötajate oskus teha rohkem tööoperatsioone- ja -tegevusi, mis omakorda tingib töötajate täiendava õppe, nn. risttreeningu läbiviimist.

Kalevis on sel aastal olnud töö efektiivsemaks muutmisel põhilisteks instrumentideks nn Gemba käigud ettevõttesiseste spetsialistide osavõtul ja risttreeningud, suurendamaks operatsioonide hulka, mida üks töötaja teha oskab. Iga risttreening Kalevis lõpeb eksamiga. Efektiivsuse parandamisse panustatud energiahulga mõõduks võib siinkohal tuua järgmise fakti: Kalevis on sel aastal tehtud ca 180 risttreeningu eksamit.

Gemba käikude tulemusel on aga mitmel liinil tehtud omade jõududega  väikeseid täiustusi, mille tagajärjel on paranenud tööjõukasutuse efektiivsus. Näiteks  osades lõikudes teeb nüüd töötajate asemel töö ära trasnportöörlint, omavahelise suhtluse hõlbustamiseks on töötajatel raadiosaatjad ning masinate tööst ülevaate saamiseks on paigaldatud peeglid, jätmaks ära kontrollkäigud seadme juurde.

Oleme investeerinud ka seadmetesse. Seadsime seejuures reegliks, et investeering peab end tagasi teenima vähem kui kahe aastaga. Seega on paljuski tegu nn väiksemate seadmete paigaldamisega valitud töölõikudes. Eraldi ära mainimist väärib aga äsja Kalevisse paigaldatud esimene robot –  kauba alusele laadija, mis lisaks efektiivsuse kasvule vähendab ka töötervishoiga seotud riske šokolaadi tootmisel. 

Nagu muudes juhtimise valdkondades, tagab ka tootmisjuhtimises edu juhi kaasatus ning eesmärgipärane  tegutsemine. Motiveeritud juht on oma valdkonna asjadega kursis ja tunneb selle probleeme detailides. Juhile peab olema delegeeritud otsustusõigus mõistlikes piirides. Sama printsiip kehtib ka kõikide keskastme juhtide puhul.

Eelpool toodud meetodeid kasutades on võimalik tootmisefektiivsust parandada ka sellistel  juhtudel, kui tootmismahtudes ei ole suuremaid kõikumisi ette näha. Mahtude suurenemisel on ilmselt võimalik rohkem investeerida efektiivsust parandavatesse seadmetesse, kuid samal ajal annab töötajate efektiivsuse parandamine ülaltoodud meetodil  ka suuremate tootmismahtude puhul väga hea tulemuse. Tootmisjuhtidele nagu kõikidele teistele juhtidele tuleb anda võimalus teha ratsionaalseid otsuseid ja delegeerida neile otsuste tegemise õigus. See on üks juhtimistaseme tõstmise eeldustest.

Ajaga kaasaskäimise üks märksõna on kindlasti ka põlvkonnavahetus: juhtimistaseme parandamiseks tasub kaaluda noortele juhtidele võimaluse andmist. Võime kinnitada, et Kalevis on see juba andnud suurepäraseid tulemusi.

Autor: Tarmo Virkus