Raha põleb tarneahelas heleda leegiga

Tarneahela kulud võivad moodustada kuni 80% kõikidest ettevõtte kuludest. Seega, ettevõtte kasumlikkus on otseses sõltuvuses tarneahela tulemuslikust juhtimisest. Tihtipeale on aga probleemiks, et raamatupidamises kasutatav kuluarvestus ei ole piisav tarneahela tulemuslikkuse hindamiseks. Raamatupidamises kajastatakse sageli kulusid kontoplaanist lähtuvalt summeerituna ja neid ei jagata protsesside vahel. Seetõttu jäävad sellised kulud tarneahela vaates "nähtamatuteks".

Miks on tarneahela kulukust keeruline arvutada?

1. Tootmiskulud (sh. materjalid, tööjõud, seadmed, hooned, energia jt.);

2. Tarneahela halduskulud (sh. tellimuste kulu, klienditeeninduse kulu, tagastuste ja reklamatsioonide haldus jt.);

3. Laokulud (sh. varud, hooned, sisseseade ja kulumaterjalid, tehnika, tööjõud, kvaliteedikontroll jt);

4. Jaotuskulud (sh. transport ja logistika, kindlustus, tollikulud, tagastus jt.);

5. Kapitalikulud (sh. seotud kapital laovarudes, tootmises, krediidikulud jt.);

6. Paigalduse, garantii ja hoolduskulud (juhul, kui ettevõttes need protsessid on olemas)

Suurem enamus kulusid on tavaliselt ette teada (planeeritud kulud). Näiteks tooraine hind, tööjõu kulu, transport jt. Kuid paljudel juhtudel lisanduvad klienditeeninduse, tootmise või logistika käigus mitmed ootamatud või täiendavad kulud. Näiteks hilinemiste vältimiseks erakorralised tooraine sisseostu- või transpordikulud, tootmisseisakust tingitud kulud (trahvid tarnimata kauba eest või erakorralised seadmete remondikulud). Lisaks eelpool nimetatud "nähtamatud" kulud (näiteks kapitali- ja finantskulud suurte laovarude puhul, ladustamiskulud, tellimuste ja klienditeeninduse administratiivkulud, kvaliteediprobleemidega seotud kulud, põhivarade amortisatsioonikulud jt.).

Ei ole ka harvad sellised juhused, kus müügihind on kalkuleeritud lähtuvalt omatootmise kulukusest, kuid viimasel hetkel selgub, et suur osa tootmisprotsessidest on vaja ülekoormuse tõttu kallima hinnaga sisse osta.

Ka ülekvaliteet on liigne kulu. On mõistetav, et südametunnistus sunnib tootma maksimaalse kvaliteediga toodangut, kuid arvestama peab ikkagi ainult kliendi kvaliteedinõuetega. Juhul, kui klient ei ole kõrgeimat kvaliteeti tellinud, vaid ostab ainuüksi odavat hinda, siis sellisel juhul maksab tootja ülekvaliteedi oma kasumi arvelt ise kinni.

Need ja ka mitmed teised ootamatud ja "nähtamatud" kulud ongi tavaliselt põhjuseks, miks majandusaasta lõpus ei ole tulemused sellised, nagu loodetud. Kuigi kõik projektid ja tehingud olid eelarvestatud parimate kavatsustega ja kasumlikult, võib planeeritud kasum ikkagi olla aasta lõpuks "ära põlenud".

1. Raamatupidamislik kulude jaotus ei ole piisav tarneahela tulemuslikkuse juhtimiseks;

2. Puudub piisav tarneahela juhtimise kompetents;

3. Protsesside jälgitavus ei ole piisavalt tagatud, mistõttu on paljud vajalikud andmed on kas raskesti kättesaadavad või ebausaldusväärsed.

Nii tulud, kui ka kulud tekivad aga alati mingi protsessi tulemusena. Seega, kulude juhtimiseks peame hoolikalt juhtima protsesse ning muutma nad võimalikult optimaalseks. Tähtis on keskenduda kogukulude kontseptsioonile (ingl. K. TCO - Total Cost of Ownership). Kogenud tarneahelajuhtidel on oma metoodika, kuidas seda teha ja milliste mõõdikute (ingl. k. KPI - Key Performance Indicator) abil protsesside ja kogu tarneahela tulemuslikkust mõõta.

Näiteks läbi ostuplaneerimise protsessi parendamise saame mõjutada varude käibekiirust, mis omakorda vähendab laokulusid ning ka kapitalikulusid. Logistika juhtimine mõjutab otseselt nii jaotuskulusid, kui ka lao- ja tootmiskulusid. Kuid mitte ilmtingimata positiivselt. Näiteks võib transpordikulude sunniviisiline vähendamine võib tegelikkuses hoopis suurendada nii laokulusid, kui ka tootmiskulusid.

Ei ole piisav, kui optimeerida üksikuid tarneahela protsesse, vaid kogu ahel peab olema ühtlaselt tugev ja hea tervise juures. Tarneahelat võib võrrelda orkestriga, kus igal muusikul on oma kindel osa täita muusika loomisel kindlakäelise dirigendi juhendamisel. Vihjan siinkohal tarneahela juhi rolli tähtsusele protsessijuhtimises ja ettevõtte ärikasumi suurendamisel.

Suuremates ettevõtetes on olukord enamasti hea. Tarneahelajuht on ametis ja koordineerib erinevate protsesside koostööd, optimeerib neid ning aitab sellega kaasa tarneahela kogukulude vähendamisele. Mida aga teha, kui ettevõttes tarneahela juhti ei ole? Kas sama töö võiks ära teha tootmisjuht, logistikajuht või ostujuht?

Põhimõtteliselt jah, kuigi ühe valdkonna juhil võib olla keeruline teisi valdkondi olulisel määral mõjutada. Kõik sõltub eri valdkondade juhtide omavahelisest koostöövõimest. Pigem siiski on soovitav tarneahela juhi roll hoida ühe valdkonna juhtimisest eraldi, sest paratamatult eelistab iga valdkonnajuht just oma valdkonna probleemide lahendamist ning suure pildi vaade võib seetõttu hägustuda.

TalTech on juba mitme aasta vältel koolitanud häid tarneahela juhte, kuid neid on endiselt liiga vähe. Seetõttu on heaks alternatiiviks tarneahela juhi sisseostu teenus. Väiksemates ja keskmise suurusega tootmisettevõttes võib olla täiesti piisav, kui renditud tarneahela juht on kohal mõned päevad kuus ning aitab valdkonna juhtidel optimeerida protsesse, koordineerida omavahelist koostööd ning aidata muuta tarneahel tervikuna oluliselt tulemuslikumaks. Lisaks on see ka oluliselt odavam, sest tasu makstakse vaid üksikute päevade eest.

Kui raha on tarneahelas juba kord põlema läinud, siis teeb ta seda halastamatult iga päev. Mida kauem viivitada probleemi lahendamisega, seda rohkem jõuab ära põleda.

Ilmselt on paljud ettevõtjad mõelnud, et peaks tarneahela tulemuslikkuse üle vaatama, tegema protsesside analüüsi ja püüdma muuta oma ettevõtte tarneahelat efektiivsemaks. Kuid kas selline üldine ja pehme sõnastusega eesmärk motiveerib ka kiiresti tegutsema? Või peaks siiski nimetama asju otse ja õigete nimedega: "Peame koheselt lõpetama raha põletamise tarneahelas!".