8 sammu arendustegevuse juhtimiseks tootmisettevõttes

Olukorra põhjalik analüüs on vajalik selleks, et keskenduda oluliste probleemide lahendamisele. Teisalt aitab inimeste kaasamine olukorra analüüsi kommunikeerida muudatuse vajadust personali hulgas.

Arengu ja muudatuste juhtimine on eelkõige inimeste juhtimine, väidavad juhtimisteadlased John Hayes ja John Kotter. Me ei soovi muudatusi, kui ei näe nende vältimatust. Peame tegema piisaval määral mõõtmisi, vaatlusi ja analüüse tõestamaks, et olukord väärib muudatusi.

Väärtusvoo kaardistus on hea viis kaasata inimesi laiemalt ja vaadelda toimuvat kliendi vaatenurgast.

Tugev koalitsioon peab kaasama inimesi ja huvipooli, kes annavad muudatuse õnnestumisele oma panuse. Panus võib olla näiteks raha, teadmised, volitused, otsused, käitumise muutmine.

Tasub kaasata liitlasi, kes suhtuvad muudatustesse avatult. Sotsioloog Rogersi uuringute järgi on igas organisatsioonis 3% pioneere, kes on väga huvitatud uudsetest lahendustest ja soovivad innovatsiooni teel olla esimeste hulgas. 17% on inimesi, kes tulevad kaasa kohe teises laines ja on samuti innukad uuendusi kasutusele võtma.

Normaaljaotuses suurim osa ehk 60% on inimesi, kes on alalhoidlikud ja ootavad pigem esimeste katsetajate saadud kogemusi, kui asuvad esimeste hulgas uuendusi katsetama. Normaaljaotuse teises otsas on 17% töötajaid, kes lükkaksid muudatusi edasi ning 3% ei soovi muudatusi. Rogersi mudeliga arvestades tasub koalitsiooni kaasata esimesena need 20%, kes on muudatustele avatud.

Kolmanda sammuna pärast koalitsiooni loomist on Kotteri mudelis kõnetava visiooni loomine. Visioon, mis kõnetab üht, ei pruugi kõnetada teist.

Uuringud näitavad, et organisatsiooni pikemaajalise edu tõenäosus kasvab, kui organisatsioon arvestab kõikide huvipoolte vajadustega. Peame leidma visioone, mis kõnetavad nii tööandjat kui ka töövõtjat, nii aktsionäri kui ka klienti.

Visiooni kommunikatsiooni peab kohandama vastavalt sihtrühmale. Näiteks omanikud soovivad kuulda, kuidas efektiivsuse kasv võimaldab kasvatada investeeringu tootlikkust, töötajad seda, kuidas efektiivsuse paranemine võimaldab palgatõusu ning klient saab efektiivsuse kasvu tulemusel tooted kiiremini, kvaliteetsemalt ja konkurentsivõimelise hinnaga.

Kommunikatsioon peab olema siiras ning kasutama erinevaid kanaleid, mis on sihtrühmale asjakohased: koosolekud, infolehed, teabetahvlid, silmast silma kohtumised jne.

Juhtimispsühholoogid on tõestanud, et pühendumine sünnib otsustamise varal. Asi võetakse omaks alles siis, kui sellega on seotud ise tehtud otsus. Liiga sageli esitatakse töötajale valmis lahendusi, kuigi töötaja pole isegi aru saanud, et on probleem, mis vajab lahendamist. Sellises olukorras muutub lahendus töötaja jaoks pigem probleemiks ja järjekordseks kohustuseks.

Eriti suurtes kontsernides kohtab sageli peakontoris loodud lahendusi, mida hakatakse juurutama, arvestamata muudatusega seotud inimfaktoriga. Selle tagajärg võib olla venivad projektid ning poolikud lahendused, mida inimesed ei taha omaks võtta.

Mõnikord tasub teha eraldi plaan kiireteks võitudeks. Kiired võidud innustavad meeskonda muudatusi jätkama ning kiirete võitude taotlemine annab ka kiiresti tagasisidet (juhul kui mõni idee osutub ebasobivaks). Kiire võiduvõimaluse tunnus on, et sellist lahendust on lihtne kasutusele võtta ning sel on olukorrale suur mõju. Eraldage kiired võidud suuremast projektiplaanist ning proovige neid jõudsalt fookustades s ellu viia.

Loo piisava sagedusega toimuvad arenguvaatlused, kus võrreldakse saavutatud tulemusi püstitatud eesmärkidega. Ole valmis tegema vajalikke muudatusi plaanidesse, juhul kui seni kasutatud meetodid osutuvad väheefektiivseteks.

Kaheksanda sammuga kindlustatakse, et projektis sündinud muudatused saavad osaks igapäevarutiinist. Tuleb mõelda välja need vajalikud toetusmomendid, mida muudatusega harjumine nõuab. Sageli võib muudatusele järgneda standardiseerimine, seega on kommunikatsioon oluline ka muudatuse lõppfaasis.