Lauri Säärits: ladu on koht, kus raha magab

Säärits tunnistas, et ta on lean-juhtimise põhimõtetest vaimustunud ja seda mitte üksnes teoreetilistel põhjustel, vaid tänu omaenda isiklikele kogemustele. Tõuke sai see vaimustus aga ühe selle valdkonna juhtiva eestkõneleja Art Byrne`i raamatust „The Lean Turnaround“.

„Seal kirjeldas Byrne väga ilmekalt oma esimestest kogemustest lean-juhtimisega seoses: tuli ettevõtte hiiglaslikku lattu grupp jaapanlasi ja üks neist ütles: Tasa, kuulake kuidas raha magab! Ärgem segagem teda,“ rääkis Säärits Laoseisu konverentsil, kus ta tõi mitmeid näiteid oma veerandsaja aastasest töökogemusest.

Alates Kohila paberivabrikust kuni Flir Systems Estoniani välja on Säärits puutunud kokku väga erinevate tarneahelat puudutavate probleemidega, viimane kogemus Fliris aga tõestas, et oskuslik planeerimine tootmise korraldamisel annab edu ka ilma suuri investeeringuid tegemata.

„2018. aasta lõpus olime jõudnud seisu, kus maja, mis sai 2014 ehitatud, jäi kitsaks. Tootmist juurde tuua ei saanud ning oli kolm võimalust: jätkata tootmist samas mahus, ehitada juurdeehitus või optimeerida olemasolevat ressurssi,“ rääkis Säärits, kelle sõnul valiti viimane variant. Enne koroonakriisi oli see ainuõige otsus, kuna kriisi ajal tekkis tohutu nõudlus Fliri toodetavate termokaamerate vastu. Vaid tänu sellele, et tootmist sai hakatud ümber korraldama juba enne kriisi algust, suutsid nad kasvatada tootmismahtu vastavalt turunõudlusele.

Probleem oli Sääritsa sõnul suhteliselt ebaõnnestunud planeeringus. Ettevõttes oli neli tootmisruumi, seintega eraldatud, pakkimise ruum eraldi, ladu eraldi jne. Iga komponent reisis ühest ruumist teise, lisaks vaheseinad, mis omakorda ruumi võtsid.

„2019 juulis hakkasime seinu lammutama ja 2020 juuliks olid need kõik maha võetud. Nüüd liiguvad asjad kõik ühes suures ruumis. Saime kasvatada tänu sellele tootmist 70%, aga endiselt on meil veel vaba ruumi laieneda. Vaba pindala kasvas kokku 30%, töötajate arv kasvas 27%,“ rääkis Säärits.

Koroonakriisiga kaasnenud tarneprobleemid kaugemates maailmanurkades on ka laovarude teema tõstnud teravalt taas päevakorda. Sääritsa hinnangul on võimalikult kiire kaupade liikumine ja minimaalne laovaru üks võtmeküsimusi.

„Lisaks sellele, et raha on kauba all kinni, on vaja neid varusid hallata: peab olema piisavalt laopinda, inimesi ja muud. Tootmisettevõttele on see kulu, mis ei loo mingit väärtust. Lisaks kahaneb seistes mistahes kauba väärtus,“ selgitas Säärits ja lisas, et suured laovarud on sageli ettevõttele võimalus katta teisi probleeme. „Mina võrdlen seda kõike merega ja laovarusid veega. Kui merepinna tase on kõrge, on pilt sile ja sillerdav, ükski probleem ei paista välja. Kui varud maha tõmmata, siis veetase langeb, nähtavale tulevad väga erinevad karid ja probleemid,“ tõi Säärits näite, kuidas tema laovarudesse suhtub.

Üks peamine muudatus, mis tema kogemustele tuginedes edu on toonud, on üleminek tellimuspõhisele tootmisele. „Pole mõtet lattu toota, eriti praegusel ajal, kus homme võivad kuumaks kaubaks kujuneda sootuks teised tooted. Ehk tõmbesüsteemi rakendamine läbi terve tarneahela,“ ütles Säärits.

Samuti tasub üle vaadata oma tarnijad ja partnerlussuhted. Paika tuleks panna tarnijate täpsed valikukriteeriumid, kus esikohal poleks enam mitte niivõrd sisseostuhind, kuivõrd tarneaeg, selle kindlus ja garanteeritud piisavad kogused. Esmapilgul võib see olla kallim, kuid kokkuvõttes siiski soodsam.

Veel tõi Säärits näite sortimendi vähendamisest ja standardiseerimisest, mis samuti aitab säästa. „Ei pea olema sarnasel tootel kolm erinevat paberit. Just väikestes asjades võib peituda edu võti. Samuti ostujuhtide boonussüsteemide ümbervaatamine. Üldlevinud on, et ostujuht saab boonust siis, kui ta suudab säästa hinnalt. Kaudselt soodustab see aga laovarude käibe vähenemist, mis tõstab omakorda ettevõtte kulusid.“

Sääritsa sõnul räägivad paljud ettevõtted, et nad tegelevad leaniga, kuid lean ei ole see kui ettevõttes on loodud vastav ametikoht ja keegi kuskil tegeleb millegagi. „Lean on kultuur, mis näiteks Jaapanis Toyotas on arenenud juba 70 aastat ja see areng jätkub. Kultuuri peab looma ettevõtte juht, seda ei saa delegeerida tootmisjuhile või lean osakonna juhile. Kõik peavad seda mõistma, seda pidevalt õppima ja sellega koos arenema,“ rääkis Säärits.

Ta tõi teise näite Art Byrne`i raamatust: „Jaapani konsultandid tulid tehasesse, olid viis minutit tootmises, tulid tagasi ja kirjutasid tahvlile „50%“. See tähendas, et kõike on selles ettevõttes 50% rohkem kui peaks olema. Isegi kui see tundus esialgu võõras, pidid ettevõtte juhid sellesse lihtsalt uskuda. Kasvõi kinnisilmi.“

Säärits tõdes, et lean-juhtimiskultuur on Eestis on üsna visa edenema. „Räägime leanist juba paarkümmend aastat aga endiselt ei ole meil väga pikaajalise praktikaga inimesi selles valdkonnas. Enamasti hakatakse sellega tegelema alles siis, kui tuntakse, et midagi on mäda ja kui esimesed positiivsed ilmingud tekivad, loetakse teema ammendatuks. Leani konsultant ei ole inimene, kes tuleb korraks majja, läheb siis minema ja kõik ongi korras. See on lõpmatu protsess,“ lausus Säärits, kelle sõnul kehtib eriti kriisi ajal ütelus: „Cash is the king!“ (Raha on kuningas- toim.). „Mida vähem raha seisab, seda parem. Vabad ressursid aitavad mistahes kriisist kiiremini läbi tulla, aga kui raha magab laos, pole temast mingit kasu.“