Tootmisettevõtte diagnostika – faktidega arvamuste vastu

Ühes elektroonikatööstuses leiti, et on parem kui mitukümmend koostamistöölist toovad endale ise komponente, selle asemel, et palgata sisetransportöör, kes neid tooks. Plussina nähti ka seda, et töölised saavad võimaluse sundasendist ennast sirgu ajada ja jalutada. Samuti usuti, et töötajad teavad nii kui nii paremini, mida neil laost vaja on ja kust seda leida. Keegi polnud aga arvestanud, kui palju aega töölistel komponentide toomiseks reaalselt kulub. Paberile joonistati mõõtkavas spagetidiagramm ning arvestati keskmine komponentide täiendusvajadus töötaja kohta päevas. Arvutused näitasid, et töölistel kulus komponentide toomisele pea kahe inimese tööaeg. Lisaks näitasid täiendavad vaatlused, et töötegemise kohalt lahkumisega kaasnes ka selge töömoraali langus. Tegelik komponentide toomiseks kuluv aeg oli teoreetilisest oluliselt pikem, kuna ringi käies jäädi vestlema töökaaslastega, käidi suitsul ning tehti ülipikki pause. Seejärel viidi läbi intervjuud meistritega ning analüüsiti nende aja jagunemist erinevate ülesannete vahel. Selgus, et meistrid tundsid ennast kõige kasulikuma püüdes teha võimalikult palju oma tööajast koos oma alluvatega tootliku tööd. Meistrite töö korraldati ümber selliselt, et nemad koordineerisid kogu oma meeskonna komponentide täiendusi. Sellise muudatuse tulemusena kasvas tööaja kasutamise efektiivsus 20%. Lisaks anti töölistele täiendavad plaanipärased ringutuspausid, et liiga pikalt sundasendis olema ei peaks.

Diagnostika käigus selgus, et igal liinil oli kasutusel efektiivsuse jälgimise tarkvara, mis raporteeris OEE-d ehk masina efektiivsust. Mida aga polnud, oli efektiivsuse näitajate põhjuste analüüs. Pilootliiniks valiti liin, mis andis enamuse ettevõtte toodangust. Vaatluste käigus selgus, et efektiivsuse mõõtja ei andnud õigeid tulemusi, kuna andur oli liinil vales kohas. Seetõttu raporteeris andur, et masin töötab kui tegelikult töötas vaid masina sabas olev pakkimiskonveier. Analüüsides juhtimissüsteemi selgus, et seadistustele poldud püstitatud kindlaid eesmärke vaid seadistusajad planeeriti tootmisplaanis kindla varuga. Seadistusel ei kasutatud SMED (Single Minute Exchange of Die - protsesside optimeerimise tehnika) põhimõtteid, kuigi nendest oli töötajatele räägitud. Pandi paika kindlad seadistusjuhendid erinevateks üleminekuteks ning püstitati kõigile seadistustele kindel kestuse eesmärk. Tootmisplaanis loobuti seadistuspuhvrist ning võeti planeerimise aluseks tegelik eesmärgipärane seadistustüübile vastav aeg. Nende muudatuste tulemusena saadi 24/7 töötavas tehases igasse kuusse üks tootmispäev juurde.

Diagnostika käigus koguti andmeid, kui palju teevad müügimehed müügitööd klientidega ning kui suur osa tellimustest tuli müügimehel lihtsalt kliendi enda initsiatiivist vormistada. Analüüsist selgus, et tegelikult enamus müügist olid püsiklientide korduvostud, mida nad oleksid teinud ka ilma müügimeheta. Seega oli tõhusaim müügimees koduleht, mis oleks toonud kliendi tellimuse ka ilma müügiinimese sekkumiseta. Ka see näide näitab, et raha pole alati hea juht ja pelgalt palgasüsteem head juhtimist ei asenda.

Faktidele põhinev juhtimine on üks hea juhtimise tunnustest. Ilmselt ei tõstetaks seda hea juhtimise tunnust nii palju esile, kui just see poleks inimestele nii keeruline mõista.